Expertinnen-Dialog mit Dr. Eva Brandt und Prof. Dr. Nicole Strüber.
Gerne stelle ich Prof. Strüber kurz vor: sie ist Neurobiologin, Autorin, Speakerin und Trainerin. Nach dem Studium der Neurobiologie mit Nebenfach Psychologie promovierte sie bei Prof. Gerhard Roth zu den Auswirkungen früher Erfahrungen auf die Hirnentwicklung. Von 2019 bis 2024 war sie als Professorin für Psychologie tätig. Heute arbeitet sie freiberuflich und vermittelt wissenschaftlich fundiert, anschaulich und mit großer psychologischer Präzision, unter welchen Bedingungen Menschen handlungsfähig werden, sich verändern und in anspruchsvollen Kontexten wirksam bleiben.
Organisationen sind heute oft hervorragend aufgestellt: klare Strategie, durchdachte Strukturen, ambitionierte Ziele. Dennoch zeigen sich im operativen Alltag Muster, die sich nur schwer erklären lassen:
- nachlassende Umsetzungskraft
- instabile Motivation
- wiederkehrende Konflikte
Die entscheidende Frage ist längst nicht mehr, ob Führung wirkt, sondern warum sie in entscheidenden Momenten ihre Wirkung verliert. Führung war noch nie einfach. Selten jedoch war sie so komplex wie heute. Was, wenn die Antworten längst vorhanden sind, wir sie aber noch nicht konsequent nutzen?
Eva Brandt: In der Arbeit mit Unternehmen beschäftigt mich seit einiger Zeit eine wiederkehrende Beobachtung: Organisationen steuern konsequent entlang von Zielen, KPIs und klaren Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig werden die Bedingungen unterschätzt, unter denen Menschen überhaupt handlungsfähig sind. Dabei erlebe ich durchweg reflektierte Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen und sich weiterentwickeln wollen. Trotzdem entstehen immer wieder ähnliche Situationen:
- Mitarbeitende verstehen Vereinbarungen und setzen sie dennoch nicht um.
- Motivation bleibt nicht stabil, obwohl die Rahmenbedingungen stimmen.
- Konflikte tauchen erneut auf, trotz vorheriger Klärung.
Situative Führung, angepasste Kommunikation und Feedback sind etabliert. All das ist wichtig, und gleichzeitig erklärt es nicht, warum identische Führung so unterschiedlich wirkt. Genau hier entsteht für mich ein Wendepunkt. Nicht, weil bestehende Ansätze falsch wären, sondern weil sie nicht tief genug greifen. Hier können neuropsychologische Erkenntnisse Antworten liefern.
Viele Themen, die aktuell als „Führungsprobleme“ diskutiert werden (wie bspw. Motivationsschwankungen, mangelnde Verbindlichkeit, Reibungsverluste) sind eigentlich Ausdruck innerer Zustände. Die Perspektive verschiebt sich damit deutlich: weg von der Frage, wie Verhalten eingefordert wird, hin zur Frage, unter welchen Bedingungen Verhalten überhaupt entsteht. Wie erlebst du das aus neuropsychologischer Perspektive? Wird dieses Wissen aktuell überhaupt ausreichend genutzt?
Nicole Strüber: Ich glaube tatsächlich, dass dieses Wissen bislang noch viel zu wenig genutzt wird, jedenfalls nicht in der Tiefe, die notwendig wäre. Begriffe wie Stress, Motivation oder Resilienz sind in der Führungsdebatte zwar präsent, oft bleibt aber unklar, was sich dahinter psychologisch und neurobiologisch konkret verbirgt. Genau dort beginnt meiner Ansicht nach das Problem. Denn Führungsziele scheitern oft nicht daran, dass Menschen etwas nicht verstanden hätten oder dass Vereinbarungen zu unklar formuliert wären. Entscheidend ist häufig, in welchem inneren Zustand eine Situation verarbeitet wird. Ob jemand handlungsfähig bleibt, Rückmeldung annehmen kann, Motivation aufrechterhält oder in Widerstand gerät, hängt wesentlich davon ab, ob eine Situation als bewältigbar, als verunsichernd oder als bedrohlich erlebt wird.
Aus neurobiologischer Perspektive ist das zentral, weil sich unter Druck nicht einfach nur die Leistung verschlechtert. Es verändert sich die Art der Verarbeitung. Aufmerksamkeit verengt sich, Unsicherheit wird schwerer ausgehalten, Perspektivübernahme nimmt oft ab, und Verhalten wird stärker von Gewohnheit, Absicherung oder kurzfristiger Entlastung bestimmt.
Viele Phänomene, die im Unternehmensalltag als mangelnde Verbindlichkeit, fehlende Motivation oder schwierige Kommunikation erscheinen, sind deshalb oft keine bloßen Willensfragen. Sie verweisen auf Zustände, in denen Menschen nur eingeschränkt auf ihre Denk- und Regulationsfähigkeit zugreifen können.
Genau deshalb halte ich diesen Perspektivwechsel für so wichtig: Führung muss nicht nur Verhalten steuern wollen, sondern verstehen, unter welchen inneren Bedingungen Verhalten überhaupt entsteht. Wenn wir davon ausgehen, dass nicht nur die Maßnahme selbst, sondern die individuelle neuronale Bewertung entscheidet darüber, wie Menschen reagieren: Wie kann Führung aus deiner Sicht überhaupt noch wirksam standardisiert werden, oder braucht es konsequent einen individuelleren, zustandsorientierten Führungsansatz? Sollte dies so sein, wie lässt sich dies dann in Organisationen praktikabel umsetzen, ohne Führungskräfte zu überfordern?
Eva Brandt: Das ist meines Erachtens der entscheidende Punkt, und zugleich die größte Herausforderung. Eine vollständig individualisierte Führung im Sinne von „jede Person wird jederzeit vollkommen individuell geführt“ ist in der Praxis kaum umsetzbar. Gleichzeitig zeigt uns die Neuropsychologie sehr klar, dass standardisierte Führung dort an ihre Grenzen stößt, wo sie die inneren Verarbeitungsprozesse der Menschen nicht berücksichtigt.
Die Lösung liegt nicht in einem entweder/ oder, sondern in einer ganz anderen Form von Differenzierung. Es geht weniger darum, Verhalten individuell anzupassen, sondern vielmehr darum, Zustände erkennen und einordnen zu können.
Führung wird wirksam, wenn sie drei Ebenen integriert:
1. klares strukturelles Fundament: Ziele, Rollen, Erwartungen
2. die Fähigkeit, neuropsychologische Zustände wahrzunehmen und präzise einzuordnen
3. die Kompetenz, darauf flexibel zu reagieren, ohne die eigene Führungslogik zu verlieren.
Genau an dieser Stelle arbeite ich mit Mind Codex. Das Modell macht diese oft unsichtbaren inneren Dynamiken überhaupt erst systematisch erfassbar. Es übersetzt neuropsychologische Prozesse in klare, differenzierbare Muster, insbesondere in Bezug darauf, welche Grundbedürfnisse gerade aktiviert oder bedroht sind und wie sich das auf Wahrnehmung, Verhalten und Entscheidungsfähigkeit auswirkt.
Das bedeutet konkret: Führungskräfte müssen nicht jede Persönlichkeit im Detail analysieren. Sie brauchen jedoch ein belastbares Raster, um zu erkennen, in welchem Zustand sich ein Mensch gerade befindet, ob jemand offen ist für Reflexion, kooperationsfähig bleibt oder bereits in eine Form von innerem Schutz, Rückzug oder Widerstand geht. Genau hier entsteht ein entscheidender Hebel. Denn, wenn verstanden wird, dass Verhalten nicht primär eine Frage von Motivation oder Disziplin ist, sondern Ausdruck eines bestimmten inneren Zustands, kann sich das eigene Führungsverhalten grundlegend verändern. Mit diesem Wissen fordere ich als Führungskraft nicht mehr ausschließlich Verhalten ein, sondern gestalte bewusst die Bedingungen, unter denen dieses Verhalten überhaupt entstehen kann. Und damit sind wir wieder bei einem zentralen Gedanken: Menschen reagieren nicht auf Strukturen, sondern auf ihre individuelle Interpretation dieser Strukturen. Eine strategisch sinnvolle Entscheidung kann völlig unterschiedlich wirken: •für den einen entsteht Klarheit / •für den anderen Druck/ •für den nächsten Unsicherheit oder Widerstand.
Diese Unterschiede bleiben häufig unsichtbar, mit direkten Auswirkungen auf Umsetzung, Geschwindigkeit und Qualität. Hier genau liegt die Herausforderung. Daher die Frage an dich: Wie würdest du diese Dynamik aus neuropsychologischer Sicht beschreiben?
Nicole Strüber: Darin genau liegt in meinem Verständnis ein zentraler Punkt: Strukturen wirken nie einfach für sich. Sie bekommen ihre Bedeutung erst dadurch, wie Menschen sie wahrnehmen und einordnen. Und diese Einordnung entsteht nicht rein rational, sondern in enger Verbindung mit individuellen Erfahrungen, Persönlichkeit, dem aktuellen Belastungsniveau und dem jeweiligen sozialen Kontext.
Aus neuropsychologischer Perspektive wird fortlaufend verarbeitet, ob eine Situation eher Sicherheit oder Unsicherheit, Handlungsfreiheit oder Kontrollverlust signalisiert. Deshalb können zwei Personen auf dieselbe Entscheidung sehr unterschiedlich reagieren und in ganz verschiedene innere Zustände geraten.
Das erklärt auch, warum Führung so oft nicht linear wirkt. Eine sachlich richtige Entscheidung ist noch keine psychologisch wirksame Entscheidung. Was auf dem Papier sinnvoll erscheint, kann auf der Ebene des Erlebens Druck, Abwehr oder Rückzug auslösen.
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