Seminare & Beratung für Führungskräfte, Management und Mitarbeiter

Sie öffnen den Koffer. Noch ist er leer. Aber Sie sehen sich schon am Meer, hören das Wasser und überlegen, ob Sie vor dem Frühstück schwimmen gehen. Die Badesachen kommen nach oben. Dazu das Buch, für das in den vergangenen Wochen keine Zeit war. Und während Sie noch zu Hause stehen, hat der Urlaub begonnen.

Wie anders fühlt es sich an, wenn Sie am Abend vor der Abreise noch immer nicht wissen, wohin es geht. Sie wissen noch nicht einmal, was Sie in einpacken sollen? Also nehmen Sie von allem etwas mit.

Manche Jahresplanung sieht genauso aus. Jedes Vorhaben kommt mit, weil noch niemand entschieden hat, welches unterwegs wirklich gebraucht wird. Die Mitarbeitenden sollen trotzdem Prioritäten setzen. Und im Dezember sollen sie beurteilen, ob sie erfolgreich waren.

Ein Kompass hilft, den Kurs zu bestimmen. Wohin die Reise gehen soll, sollten Sie vorher wissen.
Ein gemeinsames Ziel braucht unterschiedliche Beiträge

Die Geschäftsführung legt fest, welches Ergebnis das Unternehmen 2027 erreichen will, etwa um wie viel der Gewinn steigen soll. Daraus leiten die Bereiche ihre Beiträge ab, die Abteilungen ihre Ziele und die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden die konkreten Aufgaben. Auf jeder Ebene muss klarer werden, welchen Beitrag jemand leistet, was dafür Vorrang hat und welche Entscheidungen die Person selbst treffen kann.

Ob diese Übersetzung gelungen ist, zeigt sich oft erst an den Schnittstellen. Zwei Abteilungen können ihre Ziele erfüllen und dem Unternehmen trotzdem zusätzliche Arbeit bescheren. Die eine hat einen Vorgang fristgerecht abgegeben. Die andere beginnt noch einmal von vorn, weil ihr eine entscheidende Information fehlt. In beiden Berichten steht „erledigt“. Dazwischen ist Arbeit entstanden, die in keinem der beiden Ziele vorgesehen war.

Hier bewährt sich ein Rollen- und Aufgabenprofil. Es klärt, wer für welches Ergebnis verantwortlich ist, was bei einer Übergabe vorliegen muss, und wer entscheidet, wenn zwei Prioritäten kollidieren. Gerade im Wandel ist das wichtig. Die künftige Organisation mag noch offen sein. Für den nächsten Vorgang lässt sich trotzdem klären, wer ihn übernimmt und ab wann. Die Forschung verbindet unklare Rollen mit geringerer Arbeitsleistung.
Warum Fortschritt mehr verändert, als man ihm ansieht

Am ersten Morgen am Meer erfüllt sich vielleicht genau das, worauf Sie sich beim Packen gefreut haben. Aus der Vorstellung ist ein Erlebnis geworden. Und vielleicht ist das Wasser wärmer, als Sie erwartet hatten. In solchen Abweichungen steckt für das Gehirn Information. Bestimmte Dopaminneuronen reagieren stärker, wenn eine Belohnung besser ausfällt als erwartet. Das hilft, Erwartungen für das nächste Mal anzupassen. Dopamin spielt auch bei der Motivation eine Rolle, also dabei, wofür wir bereit sind, Aufwand zu betreiben. Die Aussicht auf ein lohnendes Ergebnis und die Rückmeldung, dass wir ihm näherkommen, erfüllen dabei unterschiedliche Funktionen.

Wie viel sichtbarer Fortschritt im Arbeitsalltag bedeuten kann, zeigt die Tagebuchstudie von Teresa Amabile und Steven Kramer. An 76 % der Tage mit besonders guter Stimmung berichteten die Teilnehmenden von Fortschritten in ihrer Arbeit. An Tagen mit besonders schlechter Stimmung waren es 25 %. Für Führungskräfte liegt darin eine Frage, die im Jahresgespräch leicht untergeht. Wenn jemand heute kaum noch das Gefühl hat, voranzukommen, wo genau stockt die Arbeit? Vielleicht fehlt seit zwei Wochen eine Entscheidung, die Sie in fünf Minuten treffen könnten.

Eine 2026 veröffentlichte Metaanalyse von 192 Studien ergänzt das Bild. Selbstbestimmte Motivation hängt eng damit zusammen, ob Menschen ihre Arbeit mitgestalten können, ihr Können als wirksam erleben und sich zugehörig fühlen. Gallup nennt in seiner Auswertung für Deutschland dazu passende Führungspraktiken. Dazu gehören, Erwartungen zu klären, erreichbare Ziele gemeinsam festzulegen und den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg verständlich zu machen. Die Fehlzeiten zeigen, weshalb Mitarbeiterbindung Aufmerksamkeit verdient. Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung berichteten im Schnitt von 5,7 krankheitsbedingten Fehltagen in zwölf Monaten, Beschäftigte ohne emotionale Bindung von 9,7 Tagen. Welchen Anteil Zielklarheit an diesem Unterschied hat, lässt sich aus der Befragung nicht ableiten.
Auch Gespräche brauchen ein Ziel

Wer fünf Menschen für dreißig Minuten einlädt, bindet zweieinhalb Stunden Arbeitszeit. Was soll danach klarer sein oder erreicht sein? Ein gemeinsames Verständnis verlangt andere Vorbereitung als eine Entscheidung. Wer einen Meilenstein prüfen will, braucht ein Ergebnis, das sich beurteilen lässt. Wer lediglich mitteilt, was bereits entschieden wurde, kommt oft mit einer Nachricht aus.
Wer sein Team kennt, kann den Kurs besser steuern

Das Unternehmensziel gibt die Richtung vor. Die Führungskraft trägt die Verantwortung dafür, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden den Kurs zu bestimmen und unterwegs nachzusteuern. Das gelingt leichter, wenn sie weiß, worin die Stärken jedes Einzelnen liegen, wo jemand Unterstützung braucht und welche Fähigkeiten sich im Team ergänzen. Denn ein Team gewinnt gerade dann an Kraft, wenn die Stärke des einen dort zum Tragen kommt, wo der andere an seine Grenzen stößt.
Genau daran arbeiten wir in Unternehmen mit Mind Codex und Dr. Eva Brandt Seminare und Beratung. Mit unserem Persönlichkeitsmodell machen wir sichtbar, welches Potenzial die einzelnen Mitarbeitenden einbringen und wo in der Zusammenarbeit noch Möglichkeiten liegen. Daraus ergeben sich konkrete Entscheidungen für die Führungskraft.

Wem kann sie mehr Verantwortung zutrauen?
Welche Menschen sollten bei einer Aufgabe enger zusammenarbeiten?
Und welche Stärken bleiben im Alltag bislang ungenutzt?

So kann jeder seinen Teil zum gemeinsamen Ziel beitragen, und das Team gewinnt aus seinen unterschiedlichen Stärken mehr, als jeder für sich allein erreichen könnte.

Wenn Sie Ihren Kurs für 2027 festlegen, nehmen Sie ein Unternehmensziel mit ins nächste Teamgespräch. Fragen Sie, was Ihr Team dafür künftig anders entscheiden und was es guten Gewissens weglassen kann. Geben Sie als Führungskraft Ihrem Team das konkrete Ziel und feiern Sie ihre Erfolge.